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我想餐飲界的朋友，都聽過 FRED SIRIEIX 的大名與事蹟
年輕時從一位餐飲前台，由於米其林餐廳訓練出來的紮實服務基礎，讓他成功轉身成為酒店服務大師!

2012年他創辦了全國服務員日，藉以慶祝前臺工作人員的工作，並吸引人們進入這個行業。
同時也創辦了許多前台服務員的課程與講座。

(本圖片由官網連結)

接著Fred 先後參加了 Channel 4 以及 BBC 節目，從媒體上傳遞他的服務精神與價值。

這段影片是Fred 與 Angela Hartnett 為BBC 錄製 Remarkable Places to Eat  節目中所節錄

非凡的餐飲場所- 義大利漁人島篇

節目中這家餐廳是由Angela 介紹推薦，Fred第一次前往，據說是當地好吃第一名的海鮮飯，Fred 先是看到上來的海鮮飯，湯匙翻了幾下，驚訝地說: 這盤甚麼海鮮都沒有還能叫海鮮飯嗎?
等到他吃了一口之後，他要Angela 不要再講話了，他要好好享受這個獨一無二的口味!

值得注意的是:
當Fred 請這家Trattoria al Gatto Nero 餐廳服務生Massimiliano Bovo 介紹推薦菜色時，Massimiliano Bovo 神情篤定的推薦今天保證最佳口味，由市場直接採購進來的新鮮扇貝。

Angela: “他是不是很棒!?”
專業的Fred: “這就是對前台人員的完全信任! ”
“從我一進來接觸的第一眼，我就完全信任他 !”
(註: Massimiliano Bovo 其實是主廚Ruggero Bovo的兒子! )

有些當天的菜色全是由Ruggero 每天到市場去挑選最新鮮的漁獲 (當地餐廳也有些為了節省成本，買冷凍非當地漁獲，嚴格要求品質與口感的Ruggero，堅持不這麼做!)。
接著試煮後，與 Massimiliano 討論出最好的菜單後，由 Massimiliano 打入電腦列印出當天的菜單。
也難怪 Massimiliano 這麼了解當天最棒的菜色。

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我們餐飲在推薦菜色時，除了是否能懂得主廚用心煮這道菜時，選食材的邏輯?
還是只負責幫忙推銷掉庫存的食材?
主廚的配菜與選材，直接影響到的是庫存數量! 為什麼要由前台的人員去擔這樣的風險?
另外就是 —-信任
那接觸的第一眼，能不能讓對方完全信任你接下來的每一樣服務提供?

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此外，對服務有靈敏度的您，是否發現了 FRED SIRIEIX 特別的氣質?
這個餐廳是他第一次去，並不是他自己服務的餐廳，可是他喜歡接觸人群，閒不住去逛了一圈，隨即幫老闆讓他的顧客感到開心，為他們唱歌慶生，與他們製造美麗愉快的聊天互動經驗，然後他又默默地回到顧客的角色裡面去享受老闆的美食。
這就是成功者的特質。

這是一個飯店內部群組的對話:
有一個學校學生團體入住，早餐時間學生拿到包子蒸籠時，一打開發現蒸籠底層遍佈墨綠色的霉，學生向領隊反應，領隊反應給飯店現場主管。(照片如下)

底下是內部群組主管下達的處理方式

大家可以看到這家飯店為什麼問題不斷發生?
整個過程:
1. 沒有人在意與檢討為什麼蒸籠會有發霉現象，而且送到了餐桌上還沒有發現?
2. 只對高層報告客人團體回應好的一面，你會看不到客人當時的情緒反應。可是真實狀況絕對不會是這麼平安無事。
3. 出現現場處理層級只到副理? 這代表了出了問題當下，上級重視的程度。很明顯是完全不在意房客的感受。
4. 早上08:21 發生的異常狀況，下午03:27 才討論處理方式?
5. 兩塊披薩就解決了嗎? 會不會太小看了高職生?

學生團體早已經將這些照片散佈到每個人及家人的手機上當笑話看了!
這就是壞事傳千里!!

這裡您可以看到，他們已經很習慣的處理不斷一再發生的客訴，而這些狀況，就像海岸邊防波堤牆上的漏洞，怎麼彌補也彌補不過問題滲漏的速度。
這裡的問題防止再發生的關鍵點，很簡單!
我們的第一線服務同仁通常缺少製造業同仁會做的事- 流程中自主檢驗，成品檢驗!
服務業同仁思考送餐的工作就是從廚房送到客人桌上，任務就完成!
當這份餐點到了您的手上，你會不會檢視外觀，味道，顏色? 當客人吃下的第一口的表情與心情展現?
過程中客人需求會不會有新的變化?
製造業的流程是指訂單進來，投入產生直到最後產出的成品!
而服務業的流程指的是: 客人走進門(或打電話進來訂位)直到用完餐滿意地走出餐廳之後，對您餐廳餐點與服務的評價。

下一篇我會整理出一份服務業的流程檢驗查檢表給大家來探討

系統運作良好的三個特徵- 韌性、自發性組織或分層管理制度。

當系統運行良好時，我們會在它們的運作中看到一種和諧。想想一個社區為了應對風暴而全力以赴。人們長時間工作以幫助受害者、人才和技能就會適時的出現；一旦緊急情況結束，生活就會恢復“正常”。

韌性
        韌性是由幾個這樣的循環提供的，它們通過不同的機制、在不同的時間範圍內運行，並且具有冗餘——如果另一個循環失敗，一個循環就會啟動。
        一組可以恢復或重建反饋循環的反饋循環是更高級別的韌性——如果你願意的話，就是稱為「超越型韌性」。更高階的「超越超越型韌性」來自可以學習、創建、設計和進化更複雜的恢復結構的反饋循環。能夠做到這一點的系統是自發性組織的，這將是我們接下來要談到的下一個令人驚訝的系統特徵。
        人體是韌性系統的一個驚人例子。它可以抵禦成千上萬種不同的入侵者，它可以忍受大範圍的溫度和食物供應的廣泛變化，它可以重新分配血液供應，修復裂口，加速或減緩新陳代謝，並在一定程度上彌補缺失或缺陷部分。加上可以學習、社交、設計技術，甚至移植身體部位的自發組織智能，你就有了一個強大的韌性系統——儘管不是無限的，因為至少到目前為止，還沒有人體加智能已經有足夠的韌性來防止自己或任何其他身體最終死亡。

隨著時間的推移保持不變的系統可能沒有韌性。靜態穩定性和韌性之間的區別很重要。靜態穩定性是看得見的；它是通過系統狀況每週或每年的變化來衡量的。韌性是很難看到的東西，除非你超過它的極限，壓倒和破壞平衡迴路，系統結構崩潰。由於在沒有整體系統視圖的情況下韌性可能並不明顯，因此人們通常會為了穩定性、生產力或其他一些更容易立即識別的系統屬性而犧牲韌性。

系統不僅需要針對生產力或穩定性進行管理，還需要針對韌性進行管理——從擾動中恢復的能力，恢復或修復自身的能力。

自發組織
        系統使自身結構更加複雜的這種能力稱為自發性組織。每當你看到一片雪花，或者隔熱效果差的窗戶上的冰羽，或者突然形成一個水晶花園的過飽和溶液時，你就會以一種小而機械的方式看到自發性組織。每當種子發芽，或嬰兒學會說話，或社區決定聯合起來反對有毒廢物傾倒時，您都會以更深刻的方式看到自發性組織。
自發性組織是如此普遍，尤其是在生命系統中，我們認為這是理所當然的。如果我們不這樣做，我們就會被世界上不斷發展的系統弄得眼花繚亂。如果我們不是幾乎對自發性組織的特性視而不見，我們就會更好地鼓勵而不是破壞我們所屬系統的自發性組織能力。

與韌性一樣，為了短期生產力和穩定性，往往會犧牲自發性組織。生產力和穩定性是將有創造力的人變成生產過程的機械附屬物的常見藉口。或者用於縮小農作物的遺傳變異性。或者建立官僚機構和知識理論，將人們視為數字。
自組織產生異質性和不可預測性。它很可能會提出全新的結構，全新的做事方式。它需要自由和實驗，以及一定程度的混亂。這些鼓勵自組織的條件通常會讓個人感到恐懼，並威脅到權力結構。因此，教育系統可能會限制兒童的創造力，而不是激發他們的創造力。經濟政策可能傾向於支持成熟的、強大的企業，而不是新興的新興企業。許多政府不希望他們的人民過於擁有自我組織。

系統通常具有自組織的特性——構建自身、創建新結構、學習、多樣化和複雜化的能力。即使是複雜的自組織形式也可能源於相對簡單的組織規則——也可能不是。

分層管理制度

世界，或者至少是人類認為他們理解的世界的一部分，是由子系統組織起來的，這些子系統聚集成更大的子系統，再聚集成更大的子系統。肝臟中的細胞是器官的子系統，而器官是您作為有機體的子系統，而您是家庭、運動隊、音樂團體等的子系統。這些群體是一個城鎮或城市的子系統，然後是一個國家，然後是生物圈系統內的整個全球社會經濟系統。這種系統和子系統的排列稱為分層結構。
企業系統、軍事系統、生態系統、經濟系統、生物體，層層排列。這並非偶然。如果子系統能夠在很大程度上照顧好自己、調節自己、維護自己並滿足更大系統的需求，而更大的系統則協調並增強子系統的功能，那麼就會產生穩定、有韌性和高效的結構。

在分層系統中，每個子系統內的關係比子系統之間的關係更密集、更牢固。一切仍然與其他一切相連，但強度不一樣。
同一個大學系裡的人互相交談的次數多於他們與其他系裡的人交談的次數。
與心臟細胞相比，構成肝臟的細胞彼此之間的聯繫更為密切。
如果層次結構的每個級別內部和之間的這些差異信息鏈接設計正確，反饋延遲就會最小化。任何級別都不會被信息淹沒。該系統的工作效率和韌性。

這樣有沒有比較更瞭解了系統運作的效率與效能?

如果您看過阿波卡獵逃這部影片，對於男主角豹掌歸屬的這個部族成年男女全被兇惡的馬雅帝國軍隊抓走當成奴隸或是祭拜天神的祭品，印象最深的應該就是那群被留下來，因失去父母照顧眼神驚恐不安的小孩子們怎麼過活?
這時您的頭腦也許像我一樣同時閃現侏儸紀公園的經典名言: 「生命會自己找到出路。」（Life will find its way out.）。也許在亞馬叢林中的部落中能夠堅韌的存活，這種代代流傳下來的生存系統思考(Holon: 類似自組織)自有其面對艱難中的韌性哲學。系統思考入門這本書提到了當系統遇到極大風險時更需要有自組織的概念。而怎麼讓這種自組織的概念深植組織中的每一個人?

要培養組織內所有人具有”self-organization”思維，需要從以下幾個方面入手：

1. 建立組織文化：一個組織的文化是指其共同的價值觀、信仰、行為模式和工作方式等，這些文化因素對於組織內所有人的思維方式具有很大的影響。因此，要培養”self-organization”思維，需要建立一種鼓勵創新、鼓勵自主決策和行動的組織文化。
2. 提供培訓和支援：要讓組織內的所有人具有”self-organization”思維，需要提供相應的培訓和支援。這些培訓和支持可以包括如何獨立思考、如何制定目標和計畫、如何評估和調整自己的計畫等方面的技能和知識。
3. 授權和信任：組織內部的授權和信任對於培養”self-organization”思維至關重要。組織應該授權其成員自主決策和行動，同時信任他們的判斷和行動能力。
4. 鼓勵團隊合作：”self-organization”思維強調團隊成員之間的相互作用和合作，因此，要培養這種思維，需要鼓勵團隊合作和溝通，激發成員之間的創新和協作精神。
5. 提供回饋和獎勵：為了鼓勵和激勵組織內所有人具有”self-organization”思維，組織應該提供及時的回饋和獎勵機制，以鼓勵他們主動思考和行動。

總之，要培養組織內所有人的”self-organization”思維，需要建立一種鼓勵自主行動和決策的組織文化，提供培訓和支持，授權和信任成員，鼓勵團隊合作，提供回饋和獎勵。通過這些努力，組織內的所有人將會更具創新和適應能力，能夠更好地適應和應對各種挑戰和變化。

第一點建立組織文化，這有點像是古代部落晚上的篝火，由代表這個部落裡有智慧的長老，召集全部的年輕人大家圍在火堆旁，或藉由吟唱歌詠，或在星空下講故事的方式，在漆黑的叢林中，伴著零星星傳來的蟲鳴聲，靜靜地講述我們整個部族從哪裡來，發生過甚麼危及生存的事情，部落裡勇士如何勇敢的鼓舞全體族人，運用智慧與技巧，突破困境，使整個部落命脈得以傳承至今。

當然您會說我們公司的企業成長過程，也沒有發生過甚麼大風大浪的事蹟，怎麼講述歷史?  組織文化如何深入人心，種下這顆種子在每一位同仁心中，重點在整個氛圍，所以千萬不要錯過了每一次公司團隊外出旅遊的那個美好時機，不要只是出去玩一玩，逛逛街買買東西，就是叫做公司旅遊。同仁每一次相聚，都是難得放下一切，享受心與心交流的時刻。這也就是篝火的意義!

第一點中提到的「自主決策和行動」這點對組織成員來說不容易!

我補充如下:
自主決策和行動的展現可以有很多不同的形式，取決於具體的情境和環境:

1.主動尋求資訊：自主決策和行動的一個重要特徵是主動尋求資訊。這意味著不僅要瞭解自己所處的環境和情境，還要主動獲取更多的資訊來做出更好的決策和行動。這也就是您的寬廣度。

2.制定目標：自主決策和行動還需要明確的目標和方向。這意味著要有一個清晰的目標，以便更好地瞭解需要採取哪些行動來實現目標。

3.做出決策：自主決策和行動還需要做出明智的決策。這意味著要仔細權衡各種因素，考慮多個選項，並選擇最合適的選項。這也是您的精準度。

4.採取行動：自主決策和行動需要採取具體的行動來實現目標。這意味著需要付諸實踐並積極地執行計畫。這就是考驗執行力的時機。

5.承擔責任：自主決策和行動還需要承擔責任。這意味著要對自己的決策和行動負責，並接受可能產生的後果。這也是責任感與當責。

6.不斷學習和調整：自主決策和行動還需要不斷學習和調整。這意味著要不斷反思和總結經驗，以便在未來做出更好的決策和行動。(個人思維的PDCA)

因此，我們要知道自主決策和行動需要主動、明確、明智、具體、負責任和不斷學習的表現方式，以便更好地適應不斷變化的環境和情境。

延伸閱讀: 第五項修練 彼得.聖吉
領導力的五個層級 John,Maxwell
複雜  Waldrop, M. Mitchell

管理者面臨的不是相互獨立的問題，而是動態的情況，這些情況由相互影響的不斷變化的複雜系統組成。我把這種情況稱為混亂。 . . .管理者不解決問題，他們管理混亂。

（Russell Lincoln Ackoff） 美國組織理論家，顧問

我的好友驗證公司吳董在一次驗證閉幕會議時，建議受稽單位要留意自身系統化的管理效能。
現場有最高主管，有現場小主管與一線同仁，我看到有人點頭，也有人一臉問號，這種開會時間有限的場合，一時半載是說不清楚系統化是怎麼一回事，而對驗證公司來說，每天接觸每一家公司的ISO9001，了解整個品質系統的運作模式，當然是駕輕就熟。

藉由底下的說明，希望能給大家更多的想法

系統必須由三種東西組成：元素、互連以及功能或目的。

元素

生活中，有什麼不是系統的嗎？是的— 一個沒有任何特定聯繫或功能的集團。偶然散落在路上的沙子本身並不是一個系統。您可以添加沙子或帶走沙子，但道路上仍然只有沙子。任意添加或帶走足球運動員或消化系統的一部分，您很快就不再擁有相同的系統。

當一個生物死去時，它就失去了它的“系統性”。將它維繫在一起的多重相互關係不再起作用，它消散了，儘管它的物質仍然是更大的食物網系統的一部分。有人說，人們彼此認識並定期交流的舊城區社區是一個社會系統，而充滿陌生人的新公寓樓則不是——直到新關係出現並形成一個系統。

系統的元素通常是最容易注意到的部分，因為其中許多是可見的、有形的東西。構成樹的元素是根、樹幹、樹枝和樹葉。如果你仔細觀察，你會看到專門的細胞：上下攜帶液體的血管、葉綠體等。稱為大學的系統由建築物、學生、教授、管理人員、圖書館、書籍、計算機組成——我可以繼續說所有這些東西是由什麼組成的。元素不一定是物理事物。無形資產也是系統的要素。在大學裡，學校的自豪感和學術實力是兩個無形資產，它們可以成為系統中非常重要的元素。一旦開始列出系統的元素，這個過程幾乎就沒有盡頭。您可以將元素劃分為子元素，然後再劃分為子元素。很快你就看不到系統了。俗話說，只見樹木不見森林。

想想這個

如何知道你是在看一個系統還是一堆東西：

A）你能識別零件嗎？ . . .和

B) 這些部分是否相互影響？ . . .和

C) 這些部分一起產生的效果是否不同於每個部分單獨產生的效果？ . . .也許

D) 隨著時間的推移，效果、行為會在各種情況下持續存在嗎？

在朝那個方向走得太遠之前，最好停止剖析元素並開始尋找相互聯繫，將元素保持在一起的關係。

互連
兩個足球隊，為什麼其中一個可以是世界盃的冠軍? 兩邊都有球員(元素)，有年輕體力好的球員，也有資深經驗豐富的老鳥，有好的教練，遵守一樣的足球規則，當然元素-球員的素質是非常重要的，而一場好球賽不是一個人打得出來的，還有的關鍵就是互連。球員的互連考驗的是默契。

系統中的某些互連是實際的物理流，例如樹幹中的水或大學裡的學生在各個社團交流。許多互連是信息流——到達系統內決策點或行動點的信號。系統中的許多互連都是通過信息流來運作的。信息將系統結合在一起，並在決定它們如何運作方面發揮著重要作用。你能想像一個公司內部組織彼此不連繫不互留訊息的情況嗎? 這也就是日本企業的報相連的連繫為什麼會這麼重要了!

目的與功能
推斷系統目的的最佳方法是觀察一段時間以了解系統的行為方式。目的是從行為中推導出來的，而不是從言辭或既定目標中推導出來的。
系統中最不明顯的部分，即它的功能或目的，往往是系統行為最關鍵的決定因素。
如果互連發生變化，則系統可能會發生很大變化。它甚至可能變得面目全非，即使團隊中有相同的球員。將足球規則更改為籃球規則，正如他們所說，您將獲得全新的球賽。如果你改變樹中的相互連接——比如說，它不是吸收二氧化碳和釋放氧氣，而是相反——它就不再是一棵樹。 （它會是一隻動物。）如果在一所大學裡，學生給教授打分，或者如果爭論是靠武力而不是理性贏得的，那麼這個地方就需要一個不同的名字。它可能是一個有趣的組織，但它不會是一所大學，可能是個武道館。改變系統中的互連可以顯著改變它。
功能或目的的變化也可能是劇烈的。如果你保留球員和規則但改變目的——例如，從贏到輸，會怎樣？如果一棵樹的功能不是生存和繁殖，而是吸收土壤中的所有養分並長到無限大呢？人們設想大學除了傳播知識之外還有很多目的——賺錢、灌輸思想、贏得足球比賽。目的的改變會深刻地改變系統，即使每個元素和互連都保持不變。
這也是說明企業組織的遠景，使命感，策略方針(即目的)為什麼那麼重要了!

系統運作良好的主因: 韌性，自發性組織與分層管理制度  (繼續閱讀請點入)

你現在有兩位員工:
一位是做事超乎你的預期，想法超前，創意無限，你常覺得拉都拉不住他往前衝的動力，他的理想遠大，目標一致甚至超前你甚多! 願意主動學習，幫助夥伴!
另外一位是工作總是提不起勁，無論你說甚麼，他都是慢條斯理，想盡辦法找到說詞說他很努力了，但你又看不出他到底在哪裡努力了? 事情沒有絲毫進度展現，問他總是回應再給我一些時間! 等既定時間到了，你還是要再次催問他的進度，也不懂得主動回報! 常常抱怨主管不懂她的辛苦!
今天有個重要帶領同仁成長的主管職務，你會想交付給誰來當主管?

事實上，我現在就有個真實案例，我有兩位外籍管家
一位叫Lisa(三十出頭) ，在台灣已經7 年，另一位叫Amy (五十幾歲)，在台灣也是7年，來我家不到兩個月。
Lisa 被我丈母娘嚴格要求下，煮得一手好菜，我丈母娘也時常抱怨她煮的菜不合他的口味，兩人也常有小爭執，Lisa的個人意見常常很多，想法很多。於是丈母娘就打算自己煮，Lisa也常站在旁邊看，邊看邊學! 丈母娘過世後，因為太太覺得她老媽的一手好菜只有 Lisa才能完整再次呈現，就把她轉過來家裡照顧家裡的長輩。Amy只知道她一直在換雇主，叫她做甚麼都講好，但是事情總是只求做完就好! 但也是表面看起來做了，仔細看卻沒辦法達到要求。

舉兩個例子，家裡老人家的三餐都是兩位管家輪流煮，Lisa煮的飯菜老人家喜歡，也常常吃光光，有時還會要求再加飯。有時候Amy 煮的飯菜，老人家都剩下來很多，Amy也是時間到就把桌上飯菜收拾清理乾淨，我過去看的時候，問老人家吃飽了沒有? Amy會回答說: 已經吃過了! (如果不仔細觀察，老人家日漸變瘦了，其實也很難發現!)  Lisa不一樣，她會反應爺爺今天胃口不好，不想吃! 或是爺爺間今牙齒痛，吃不下!  接著會反應今天Amy煮的飯煮得比較硬，老人家牙口不好，以前阿嬤在的時候，都會念她飯煮太硬咬不動，所以她會特別注意這個小地方。Amy要收桌子上的飯菜時，Lisa她會立刻阻止請她先不要收，等爺爺肚子餓了，她會把飯再拿去煮成稀飯，給爺爺肚子餓的時候再吃。

爺爺住院期間，一開始由Amy照顧，爺爺一直有便秘狀況，後來Lisa覺得要讓Amy喘口氣，換她去照顧爺爺，奇怪的是，自Lisa去照顧爺爺之後，爺爺就不便祕了!
原來Lisa都會半強迫半鼓勵爺爺自己能夠起床去上廁所，或是走路散步，腸胃有了蠕動，自然就不便秘了。Amy就是反正爺爺已經穿著成人尿布，不起來動最好，她也省事的每天滑手機。Lisa說爺爺能正常排便，身體健康，對她來說，以後照顧才能真正放心而輕鬆。Lisa是把爺爺奶奶當自己的長輩一樣照顧。

如果當家人一樣的對待，我會把哪一位當自己的家人?
以後的事業合作夥伴，我會找哪一位更放心?

好奇的您是不是也會想知道，

第六位石匠會說甚麼呢?

這個隱喻故事非常適合用在企業管理，鼓勵員工追求使命感